Организация отдела продаж в соответствии с Принципами Активного Сбыта

Концепция организации сбытового подразделения основанного на Принципах Активного Сбыта

Технология Активного Сбыта

Автор: Артем Тринев

1. Введение
2. Традиционные подходы к организации сбыта
3. Общее представление об Активном Сбыте
4. Предполагаемая структура активного сбыта
5. Заключение, общие вопросы  
1. Введение
Современная организация не может эффективно существовать без грамотно организованного сбыта.
Именно сегодня, в условиях активной конкуренции, многие компании стремятся реорганизовать Отделы (Департаменты) Продаж для более успешного увеличения или удержания своей доли рынка.
Любая организация: лидер она, или аутсайдер старается повысить отдачу от уже имеющейся у нее сбытовой структуры.
К сожалению, обычная нехватка профессиональных кадров и недостаточное понимание ситуации на рынке (в том числе на рынке труда) может существенно повлиять на формирование сбытового подразделения, отвечающего поставленным генеральным или коммерческим директором задачам. Фирма будет далека от выполнения запланированного сбытового плана, и, парадоксальным образом, все попытки переломить ситуацию будут только ухудшать ее.
Именно поэтому пришло время изменить устоявшийся подход и перейти к организации в компаниях передового, результативного и агрессивного сбыта, с элементами и на основе Принципов Активного Сбыта.
Использование в деятельности компании технологии Активного Сбыта в нашей стране всегда вызывало массу различных мнений. В основном это связано с недостатком информации и, как следствие, недостаточно хорошим представлением о работе Отделов Продаж, использующих Принципы Активного Сбыта. Надо отметить, что зачастую данный способ организации работы Департамента Продаж входит в противоречие с уже установленными и принятыми в организациях порядками, взглядами, традициями. Тем не менее, те компании, которые начали использовать Принципы Активного Сбыта добились значительно больших результатов в своей деятельности, а некоторые сегодня фактически не могут функционировать в другом режиме.   Данная технология реализована и активно используется в следующих областях:

  • Сотовая связь
  • Справочные Правовые Системы
  • Бухгалтерские Системы
  • Банковские услуги
  • IT продукты/услуги
  • И многие другие

2. Традиционные подходы к организации сбыта
На сегодняшний момент во многих компаниях продавец (менеджер по продажам) традиционно выполняет следующие основные функции:  

  • Ищет клиентов

Работая с различными базами проводит выборку наиболее перспективных потенциальных клиентов и назначает встречи

  • Продает

Ведет работы по продажам с контактными лицами компаний, включающую в себя: проведение переговоров/презентаций продуктов/услуг компаний, подготовка и заключение договоров, организация поставки продукта/услуги к клиенту и прочее  

  • Осуществляет поставки (отгрузки) товара, логистика

Организует и контролирует процесс доставки товара на склад продавца, отгрузку и доставку товара на склад покупателя, а в некоторых случаях контролирует производство товара  

  • Рекламационная работа

Полный комплекс всех «прелестей», связанных с общением с недовольными клиентами, возникшими в процессе  эксплуатации товара проблемами, гарантийными обязательствами, поставками комплектующих взамен испорченных
     В некоторых ситуациях наблюдаются следующие дополнительные функции у продавца (опционально):  

  • Обслуживает

Осуществляет послепродажную поддержку включающую с себя: ответы на некоторые технические вопросы (в рамках технической поддержки), консультации по дополнительным поставкам,  продление технической поддержки и т.д.

  • Развивает партнерскую сеть

Привлекает партнеров для совместного осуществления продаж продуктов/услуг компании.

  • Поддерживает партнеров

Консультирует партнеров по любым вопросам, связанным продуктами/услугами компании.   Такая функциональная структура с некоторыми отраслевыми и внутриорганизационными особенностями сложилась на большинстве предприятий РФ. Подобная организация несет в себе ряд особенностей, как положительных, так и отрицательных.  

a) Преимущества

  • Профессиональный подход

При передачи клиента профессиональному продавцу можно быть уверенным в грамотной работе с клиентом.

  • Привычка клиента

Работая постоянно с одним контактным лицом компании, у клиента начинают складываться «дружеские» отношения с продавцом.

  • Специфика работы с клиентом

Постепенно у продавца накапливаются знания по работе с конкретным клиентом.  Он уже может контролировать его реакцию на ту или иную информацию и, как следствие, добиваться целей компании.  

b) Недостатки

  • Отсутствие гибкости

Зависимость всего процесса поддержки клиента от одного сотрудника. В случае увольнения сотрудника, его болезни или любой другой причине отсутствия, некоторые нюансы работы с клиентам могут быть утеряны.

  • Профессиональные недостатки

Непрофессионализм сотрудника на каком-либо этапе работы с клиентом может быть критичным для всего процесса обслуживания. 

  • Централизация ответственности

Если происходит «сбой» на каком-либо этапе работ с клиентом, то ответственность лежит на контактирующим с ним продавце.

  • Сложности оценки

Т.к. работа с клиентом ведется одним сотрудником, то оценивать работу часто можно только по его отчетам (если они, вообще, есть). Работа «непрозрачна» — невозможно точно дать оценку деятельности 

  • Нецелевое использование

Наиболее профессионально подготовленные сотрудники до 90% своего рабочего времени занимаются выполнением различных текущих вопросов, не связанных с продажами и не приносящих фирме денег. Речь может идти о том, что при нецелевом использовании сотрудников Отделов Продаж фирма теряет до 90% продаж.  

  • Выполнение работ не требующих профессиональных навыков

Много времени затрачивается продавцом на работы либо вообще не требующие использования его профессиональных навыков, либо использующие в очень малой степени.  Гораздо более эффективней использовать его знания и опыт в переговорах по ключевым вопросам.  
 Мы будем рассматривать только первые два пункта деятельности продавца, относящиеся непосредственно к процессу прямых продаж.

3. Общее представление о Активном Сбыте
 В основе Активного Сбыта лежит концепция разделения работ на следующие этапы:  

1. Организация первоначальных переговоров (организация встречи).
2. Проведение встреч, переговоров, презентаций направленных на осуществление продажи продукта/услуги компании.
 
a) Телемаркетинговый центр (ТМЦ)  

Во многих организациях пресейл разделен между отделом маркетинга и ОП.

В Активном Сбыте выделяют специальную структуру — ТМЦ.    

Задачи ТМЦ:

  • Поиск новых потенциальных клиентов;
  • Организация переговоров;

• Периодический прозвон имеющейся базы клиентов на предмет организации повторных встреч.   Основная задача ТМЦ — организовать встречу продавца с контактным лицом организации — потенциального клиента. Сотрудники ТМЦ соответствующим образом мотивируются.  

b) Отдел Продаж (ОП)
После назначение ТМЦ встречи к контактному лицу выезжает продавец.

Задачи продавца:

  • Сформировать у клиента максимально положительный образ компании и ее продуктов/услуг.
  • Организовать свою работу с клиентов таким образом, чтобы в течение разумного времени у клиента сформировалась потребность в продукте/услуге.
  • Осуществить продажу продукта/услуги.  

Если нет продажи по истечению определенного времени, потенциальный клиент уходит либо назад в ТМЦ либо к другому продавцу.  

1. Преимущества

  • Легкость управление процессом

Модульность процесса позволяет «настроить» систему на достижение максимально высокого результата.

  • Распределенная ответственность

Если происходит «сбой» на каком-либо этапе работ с клиентом, то можно легко обнаружить «слабое место» работы с ним.

  • Общение клиента с разными продавцами

Если у одного продавца не получается продать клиенту, то клиент переходит к другому продавцу.

  • «Прозрачность» работ с клиентом

Благодаря четкому разделению работы, понятной отчетности, можно увидеть с достаточно большой степенью достоверности качество работы с тем или иным клиентом.

  • Разделение труда

Продавец не тратит время на прозвон базы и организацию встреч.  

  • Организация сервиса

Работа по сервисному и гарантийному обслуживанию клиентской базы строится на недоступном при другой структуре отдела продаж уровне. Решение текущих вопросов по сопровождению клиентов происходит в спокойной обстановке до достижения удовлетворенности клиента по каждому возникшему вопросу. При этом продавец не отрывается от своей основной деятельности — зарабатывания денег для своей фирмы.  

2. Недостатки
Нет  

Организация отдела продаж на основе Принципов Активного Сбыта позволяет создать так называемый сбытовой конвейер, значительно повышающий эффективность деятельности!  

4. Предполагаемая структура Активного Сбыта
Внедрять Активный Сбыт необходимо с соответствующим пониманием особенностей работы каждой компании.  

Традиционная предлагаемая структура:  

1.  ТМЦ
Требования: девушка, 19-25. Приятный голос, хорошая дикция, грамотная речь, умение расположить к себе собеседника.
Суть работы: периодический прозвон базы, организация переговоров/презентаций.  

2.  ОП
Требования: Классические требования к продавцам.
Суть работы: продажа продуктов/услуг компании.

3.  Сервисный отдел
Подразделения, в обязанности которых входит сопровождение совершенной сделки от момента появления оплаты за товар на расчетном счете фирмы до отгрузки (организации доставки) заказанного товара, сервисное, гарантийное и постгарантийное обслуживание клиентов, шеф-монтаж, пуско-наладочные работы, внедрение и различные инсталляции.  

Соотношение обязанностей продавца / сотрудника ТМЦ / сервисного отдела определяется текущим состоянием рынка на котором работает компания и спецификой продукта/услуги.  

Процесс взаимодействия отделов:

  • В ТМЦ поступают все новые контакты. Также происходит периодический прозвон уже имеющейся Базы Клиентов (БК) на предмет повторных встреч (контактов с сотрудниками Отдела Продаж). БК представляет из себя любую CRM-систему.
  • Контакт сотрудника ОП с потенциальным клиентом происходит в форме личной встречи, контакта по телефону, общения по видео-связи или электронной почте.
  • В дальнейшем сотрудник ОП выбирает: либо продолжать работать с компанией, либо отдать ее назад в ТМЦ.
  • После осуществления продажи клиент переходит в Отдел обслуживания клиентов, где и находится уже постоянно, за исключением случаев прекращения обслуживания. В последнем случае дальнейшая работа с клиентом определяется руководством компании.  
Данная схема является типовой, однако в каждом конкретном случае схема внутриструктурного взаимодействия должна разрабатываться с учетом специфики фирмы: ее величины, наличия конкурентов, отрасли, сегментации, позиционирования, каналов сбыта, продвигаемых лине продуктов.
 
ВСЯ РАБОТА С КЛИЕНТОМ, НАЧИНАЯ ОТ ЗВОНКОВ И ЗАКАНЧИВАЯ ЗАКЛЮЧЕННЫМИ ДОГОВОРАМИ, ФИКСИРУЕТСЯ В БК!

5. Заключение, общие вопросы  
Правильным шагом является создание Отдела Обслуживание клиентов, к которому переходят все существующие на сегодняшний момент клиенты компании и новые, приходящие из ОП.    

Преимущества:
 1. Разделение труда.
 2. «Прозрачность» работ.
 3. Повышение качества обслуживания.    

Для работ с расширением деятельности компании: работа с ключевыми партнерами компании, анализ новых рынков деятельности и прочее, привлекают специального сотрудника — Менеджера по развитию бизнеса.    

Иерархия клиентских отделов компании должна быть следующая:  

1. Отдел Маркетинга
2. Телемаркетинговый центр
3. Отдел Продаж
4. Отдел обслуживания клиентов
5. Менеджер по развитию бизнеса

14 комментариев в теме Организация отдела продаж в соответствии с Принципами Активного Сбыта

  • Спасибо Артему за 3 вещи:
    1. За статью
    2. За то, что поверил в меня когда-то и помог найти себя
    3. За то, что учил меня продажам, хотя ученик из меня был не самым простой…

      Ответить с цитированием

  • Peter

    Отличная статья. Есть вопрос.
    Как отличается система материального стимулирования в отделе телемаркетинга и отделе активного сбыта?

      Ответить с цитированием

  • По мотивации сотрудников ТМЦ

    Система мотивации ТМЦ

    По мотивации ОП — в работе.

    Если коротко:
    У всех сотрудников з/п должна привязываться к результату и выполнению (ПЕРЕ или НЕДО) плана работ:
    осуществленных продаж у ОП и проведенных сотрудниками ТМЦ работ, благодаря которым в ОП сделали продажи.

      Ответить с цитированием

  • МРН

    Любопытно почитать, спасибо. Описано хорошо, но мне кажется что, учтя некоторые важные моменты, мы снова должны будем вернуться к классической организации отдела продаж.

    Сотрудники ТМЦ должны не искать «любых» клиентов, но и искать таких и готовить их к первой встрече так, чтобы продажи этим клиентам совершались легко. Как этого достичь — могут рассказать только продавцы, представляющие характерный «тип» клиента, с которыми работать особенно эффективно. В свою очередь, сотрудники ТМЦ должны информировать продавцов об их ресурсах и возможностях по поиску клиентов, чтобы продавцы ориентировались в своем саморазвитии на наиболее выгодный для компании сегмент рынка. Просто материальное стимулирование по последующим продажам не поможет сотрудникам ТМЦ эффективно обмениваться этой информацией.

    Наиболее эффективный способ наладить такой обмен — подчинить отдел ТМЦ отделу продаж, или наоборот («наоборот» может получиться, например, при продаже товаров, найти покупателя для которых представляет существенную проблему).

    Вот мы и вернулись к классическому отделу продаж с иерархией продавец — помощник продавца.

      Ответить с цитированием

  • 2 МРН

    В статье описывается принцип.
    Реализации могут быть различными.
    В зависимости от ситуации, возможны различные структуры подчинения отделов.
    Также встречается звеньевая система — за 1 менеджером закрепляется 2…3 сотрудника ТМЦ.

    Фактически, предлагаемая система организации отдела продаж по технологии активного сбыта развивает идею связки < менеджер ОП> & < Помощник менеджера ОП>.
    Вы пишете о том же.

    Однако главное не названия, а результат. :)

      Ответить с цитированием

Leave a Reply