Стабильность вместо мотивации

Завершая разговор об авторитарной модели управления, обратим внимание на несколько правил, которые в ее рамках нарушать нельзя.
А также на мотивацию в авторитарных системах — вернее, на ее заменители.


Стабильность вместо мотивации

Помимо личных аспектов власти, для построения эффективной авторитарной системы важен организационный момент. Аккумулируя власть, руководитель должен следовать нескольким принципам.

Во-первых, необходимо исключить появление «обоймы» в виде заместителей, родственников, консультантов и прочих приближенных.
Недопустимо советоваться прилюдно, на глазах у сотрудников.
Российские коллективы тут же воспринимают потребность совещаться как слабость.
Сотрудники уважают, ценят и прощают ошибки только того лидера, который сам тянет лямку — как и они.
По моим наблюдениям, при появлении советников в компании власть разрушается месяца за два–три и восстановлению не подлежит.
Были два случая, когда руководитель встречался с консультантами строго вне компании, но подрыв власти все равно произошел — весть о беседах с консультантами принесли водители шефа.

Линейному руководителю также важно избавиться от всякого рода игроков: толмачей, которые истолковывают его приказы; героев, которые спасают в тяжелой ситуации; сексуальных агентов, влияющих на события в организации через постель.

К последнему типу манипулирования руководителями в России очень склонен женский пол, но не исключены и мужские варианты при наличии женщины–шефа.

В Институте Сербского для таких игроков даже прижился термин — «либидники».
Следует исключить также «морбидников» — тех, кто вечно жалуется на жизнь, постоянно требует защиты, жалости и понимания.
Такие садятся на шею в два счета, а ссадить их потом очень сложно.

При делегировании власти в авторитаризме, как в любой другой организационной модели, важно понимать, что вместе с властью всегда передается ответственность.

«Не доставишь мне жар–птицу в нашу царскую светлицу, прикажу тебя пытать, по кусочкам разрывать».
Можно поступать по-царски: определять ответственность и не давать ресурсов; можно давать и ресурсы, и ответственность; но категорически нельзя отдавать ресурсы, а ответственность оставлять себе.

Работник, срывая задание, будет чувствовать себя спокойно — за его ошибки все равно ответит шеф.
Сплошь и рядом этим пользуются проектные группы, выбивающие себе бюджет, но ни за что не отвечающие.

Власть — основной рабочий инструмент авторитарного руководителя.
Для управления он не может использовать смысл, поскольку смысл в авторитарных системах вниз не передается.
Нельзя применять для управления мотивацию, как это делается в демократических системах.

Власть должна быть сконцентрирована в одних руках.
Сотрудникам могут простить очень многое — неисполнительность, хамство и другие отклонения.
Не прощают только вмешательства во власть, попытки влиять на первое лицо и процесс принятия решений.
В этих случаях авторитарный руководитель действует быстро и вне зависимости от достигнутых человеком результатов.
Даже если тот гений, все равно уволят.

Смысловой компонент власти заключается в принятии решений, которое в авторитаризме всегда лежит на первом лице.
Со временем принятие решений становится для руководителя интуитивным — при информационных перегрузках у человека не остается иного выбора, кроме как перейти к сенсорной системе мышления (логическая система хороша, но ей не хватает скорости).

Талантливые первые лица в российских компаниях буквально шкурой чувствуют, где есть деньги, откуда исходит опасность, как меняются тренды и т. д.
Однако они очень часто не могут донести до сотрудников то, что интуитивно понимают сами.
Делать это, тем не менее, необходимо — народ смотрит на вещи с иных позиций, нежели руководитель, и нуждается в объяснениях.

Цена развития авторитарной системы — износ и даже жизнь лидера.
На восьмом–десятом году работы он может возненавидеть и захотеть бросить свою компанию, выпивающую соки, как вампир.

Это желание может проявляться как явно, так и в скрытой форме, например в виде решений, подспудно толкающих компанию к уничтожению (известный пример — Довгань).

Поэтому в авторитарной системе лидеру нужно, прежде всего, беречь себя.
Люди, с узкой специализацией, необязанные принимать решения, не перегрузятся никогда.
Они защищены от всех рисков и потрясений, и эту защищенность ценят больше, чем деньги.
В России стабильность имеет ключевое значение для большинства: 60%, может быть, даже 70% трудоспособного населения хотят одного — стабильности, пусть даже нищей.

Авторитарная система дает им это чувство стабильности, которое заменяет мотивацию.
Настоящая мотивация — результат добровольного соглашения человека и компании об итогах труда.
Авторитаризм же апеллирует к страхам и является, по сути, стимулирующей системой.

Словом stimulus в Древнем Риме обозначали заточенную палку, которой, погоняя, кололи быков.Не шлепали, не били плашмя.
Кололи, причиняли боль!

Главный стимул в авторитарных компаниях формулируется так:
«Не будете работать — не получите денег и помрете с голоду. Не нравится предлагаемый набор благ — уходите. Пусть этот набор мал, но он существует для всех — с голоду не умрет никто».

Помимо материальных благ, авторитарная система дает защиту и гарантии:
«Выполняете мои требования — будете работать столько, сколько я существую».

В то время как в системах демократического типа люди постоянно находятся в зоне риска, в авторитарных таких зон для рядовых сотрудников нет.

Начиная с уровня среднего менеджмента, в авторитаризме появляется еще одна мотивационная группа — чувство причастности, принадлежности большому делу с вытекающими отсюда уважением и самоуважением.
Образно говоря, «пустили в людскую».

Еще выше располагается уровень лиц, принимающих решения.
На нем обитают «смысловики», занимающиеся разработкой (чего угодно), и «силовики» — топ–менеджмент.
Здесь уже существует зрелая мотивация, содержащая в себе, кроме всего прочего, власть и успех.
Наконец, на самом верху находится лидер, мотивация которого, помимо власти и успеха, включает также свободу, творчество и счастье.

Получается удивительная вещь — в авторитарных системах мотивация носит сплошной, «ковровый» характер.
Демократические системы этого не дают — открывая возможность зарабатывания, они не предоставляют ни защиты, ни гарантий.
Впрочем, как и свободы.

Сплошная же мотивация, отталкиваясь от людей слабых, дает чувство защищенности также и сильным:
«Не бойся, пробуй — тебе есть куда падать. В случае провала тебя могут понизить в должности, уменьшить зарплату, но с тобой ничего не случится, ты останешься в системе на всю свою жизнь».

В других моделях организационного поведения такого нет.
Упустил свой шанс, заболел, соскочил с катушек — никто о тебе заботиться не будет.
Современные системы избегают соцпакетов (и правильно делают, с точки зрения эффективности), создавая жесткие условия рыночного капитализма — «как потопали, так и полопали».

Но не все, даже сильные люди, могут это выдержать.
А если и могут, то недолго.
Поэтому блага и гарантии, получаемые от авторитаризма, для многих перевешивают возможность большого заработка.

Один из классиков писал, что бизнес — это такой же талант от Господа, как способности к музыке или живописи.
Не нужно всех толкать к зарабатыванию денег — всегда найдутся люди, которым будет интересно не зарабатывать, а получать.

Авторитарная мотивация рождает два важных явления.

Во–первых, это мотивационный драйв.
Поживший в авторитарной системе человек до седых волос сохраняет желание сделать карьеру.
Постепенно поднимаясь наверх в авторитаризме — верой и правдой, поґтом и кровью, — человек сохраняет желание достигнуть следующего уровня.

Этого не встречается в коммерческих структурах, где люди быстро спекаются.
Там значимый человек, имея возможность стремительно проявить себя и получить все с молодых лет, внутренне страшно изнашивается.

К возрасту формирования его как специалиста — тридцати–тридцати двум годам — у него начинают один за другим отключаться мотиваторы.

Внутренне он превращается в старика: успех уже был, денег заработал, во власти побывал — хотеть больше нечего.
Парадоксально, но свобода в продвижении наверх талантливых людей не то что развращает — уничтожает их.
Современная наука не знает надежных способов извлечения человека из мотивационного вакуума.

В авторитаризме же к тридцати путь только начинается — легкое недоедание всегда побуждает нас с вами к активной деятельности.

Во–вторых, если к авторитаризму добавить счастья, система станет универсальной.
В Германии это доминирующая мотивационная конструкция.
А добавить счастье просто — нужно помочь человеку найти его любимое дело!

Складывается удивительная картина: авторитарная система опирается на равенство в нищете и никогда не платит много.
Но она не знает недостатка в сотрудниках.

И, самое главное, не платя много, авторитарная модель, в отличие от коммерческой, не давит людей смыслом.
Рядовую сотрудницу Марь–Иванну здесь не заставляют бесплатно принимать участие в фокус–группе по выработке стратегических решений.
А в коммерческих средах — обязывают, не добавляя ничего к ее зарплате.

Российский менеджмент не может удержаться от манипулирования людьми.
Участие сотрудников в выработке решений, действительно, может дать компании некоторые преимущества, но только в Америке это почему–то оплачивается, а у нас, в подавляющем большинстве случаев, — нет.
(Именно по этой причине — чтобы сотрудники не могли отвергнуть дополнительную нагрузку — в демократических системах обязанности часто не прописываются.)

И, наконец, несколько слов о морально–психологическом климате в авторитаризме.
Он «холодный», люди общаются без эмоций.
Изрядную дистанцию принято поддерживать в буквальном смысле — ни объятий, ни дружеских поцелуев, ни сокращения имен.
Люди могут пожать руки, поклониться, назвать друг друга по имени–отчеству, но не более того.

Такой климат очень здоровый, в нем мало лжи, он не дает развиваться информационным паразитам и манипулированию.
Сблизиться невозможно, поэтому нет слухов и сплетен, не получается играть.

С другой стороны, этот климат не комфортен для жителей нашей страны (за исключением Севера).
В большинстве своем они требуют более теплой среды, где эмоции могли бы как–то выражаться.
Но, по моим наблюдениям, когда россияне все же привыкают к такому холодному эмоциональному климату, то не соглашаются менять его на другой.

Александра Кочеткова
Опубликовано в журнале «Бизнес-журнал» №16 от 16 Августа 2005 года.
business-magazine.ru

Об авторе
Александра Кочеткова — профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ по направлениям «Социальная психология управления» и «Организационное поведение».

Также смотрите

Комментировать