Лебедь, рак и… лошадь

Аналитическая статья про осторожный подход к организации холдинговых компаний с разноплановыми бизнесами.


Лебедь, рак и… лошадь

ЦЕННОСТЬ КОЛЛЕКЦИИ, В КОТОРОЙ ОДНОВРЕМЕННО ПРЕДСТАВЛЕНЫ МАРКИ, МОНЕТЫ, СПИЧЕЧНЫЕ КОРОБКИ, ФАРФОР, МАТРЕШКИ И МОДЕЛИ АВТОМОБИЛЕЙ В МАСШТАБЕ 1:43 — НЕВЕЛИКА.
ВКЛАДЫВАТЬ ДЕНЬГИ В ТАКУЮ РАЗНОСОРТИЦУ ОПАСНО.
НЕ МЕНЕЕ СТРАННО СОБИРАТЬ В РАМКАХ ХОЛДИНГА МНОЖЕСТВО НЕСОВМЕСТИМЫХ БИЗНЕСОВ.
ПРОБЛЕМ НЕ ОБЕРЕШЬСЯ.

Серийный предприниматель подобен опытному коллекционеру.
Запуская или покупая очередной бизнес, следует четко определить его место в коллекции, ценность и связь с другими «экспонатами».
А также не в последнюю очередь сопоставить свои грядущие издержки с доходами.
Ведь очередное пополнение «собрания сочинений» способно не только нарушить прежнюю гармонию, но и в буквальном смысле пустить владельца по миру.

Говоря о феномене серийного предпринимательства, всегда полезно видеть тонкую грань, отличающую диверсификацию от дифференциации.
Да, это процессы одного и того же порядка.
Но разница все-таки есть.

Дифференциация предполагает некоторые отличия одного проекта от другого.
Однако чаще всего они оказываются ветвями, отходящими от одного и того же ствола.
Или побегами, идущими от одного корня.
Эту стратегию проще всего проиллюстрировать на примере кочана капусты: листьев много, они замысловато переплетены и имеют разную конфигурацию, но одну и ту же природу, поскольку связаны со стволом — кочерыжкой.

В свою очередь, диверсификация предполагает радикальное изменение профиля материнской структуры бизнеса: внутри компании или холдинга появляются проекты, уже ничем не связанные друг с другом.

Диверсификация была весьма широко распространена на российском рынке в начале 90-х.
Используя этот метод, предприниматели с достаточными финансовыми возможностями азартно собирали «группы компаний» и «холдинги», принимавшие весьма затейливые конфигурации.
По странному стечению обстоятельств бытовало мнение, что управлять подобными комплексами, сформированными из разрозненных объектов, не составляет труда: достаточно уделять должное внимание каждому направлению порознь, «лучевым» образом.

Между тем западные специалисты в сфере управления — как практики, так и теоретики — неоднократно подчеркивали: в действительности это наименее устойчивая и самая трудная модель, какую только можно придумать.
Даже если тащить, как сорока в гнездо, все самое блестящее — на основании бенчмаркинга подбирая бизнесы из самых эффективных отраслей.
Менеджмент с такой задачей просто не справится.

Зарубежные консультанты прогнозировали, что существовать такие холдинги смогут лишь в течение весьма непродолжительного времени (скорее всего, в рамках одного жизненного цикла компании) — с перспективой сойти на нет в связи с потерей управляемости.
Так и оказалось.

Неизбежных проблем (о которых речь пойдет ниже), связанных с диверсификацией, не сумели избежать даже компании с высокоразвитым, «продвинутым» менеджментом.
Тем удивительнее, что интерес к подобной архитектуре холдингов некоторые собственники демонстрируют по сей день.
Глаза разбегаются...

Задача выстраивания системы, позволяющей на основании некоторой единой концепции эффективно управлять бизнесами в слабо связанных, а то и вовсе не взаимодействующих отраслях, по степени сложности неотличима от межотраслевого баланса в государственной экономике.

Результат здесь если и возможен, то — исключительно благодаря применению сложной «математизированной» модели управления, позволяющей не только отслеживать и учитывать косвенные взаимосвязи между отраслями, но и добиваться необходимого баланса по нескольким ключевым показателям, важнейшим из которых является рентабельность.
А это «высший пилотаж», освоить который под силу лишь немногим.

В чем состоит проблема «не связанной по смыслу» группы компаний?
Прежде всего в том, что каждый из входящих в нее бизнесов описывается собственным, уникальным набором параметров.
Все это приводит к тому, что у конкретного управляющего отсутствует возможность легко переключиться с одной отрасли на другую.

Ведь любой человек привыкает к особенностям объекта, руководить которым ему поручено.
И быстро понять другой бизнес, совершенно непохожий на предыдущий, без полного погружения просто невозможно.
А погружение это требует и времени, и усилий.

ЗАПУСКАЯ ИЛИ ПОКУПАЯ ОЧЕРЕДНОЙ БИЗНЕС, СЛЕДУЕТ ЧЕТКО ОПРЕДЕЛИТЬ ЕГО МЕСТО В «КОЛЛЕКЦИИ».
ВЕДЬ ОЧЕРЕДНОЕ ПОПОЛНЕНИЕ «СОБРАНИЯ СОЧИНЕНИЙ» СПОСОБНО ПУСТИТЬ ВЛАДЕЛЬЦА ПО МИРУ.

Что бы ни утверждали любители легких ответов об «универсальном опыте» и одинаковости всех бизнесов «по сути», если взять даже самого эффективного управляющего, специализирующегося на определенной отрасли, и предложить ему проанализировать компанию из совершенно незнакомого сектора, с ходу у него это не получится.

Потребуются как минимум часы, даже если руководитель отличается мощнейшим интеллектуальным потенциалом.
А в реальной жизни этих самых часов на «погружение» у бизнесмена нет.
На одном и том же совещании (в рассматриваемом случае диверсифицированного холдинга — чаще всего селекторном) ему приходится принимать решение в режиме реального времени.
«Здесь и сейчас».
Иногда даже — в режиме видеоконференции.

При этом известно, что прямой экстраполяции из одной области в другую технологии управления и стратегии не подлежат.

Да, чисто теоретически можно рекомендовать консалтинговому бизнесу опробовать управленческие схемы, оказавшиеся эффективными, скажем, для хлебокомбината.
Но практического смысла подобные эксперименты не имеют.
Все дело в упомянутых параметрах бизнеса: они принципиально иные.

И говорить о том, что бизнесмен способен выработать единый подход, универсальный для всех направлений, — значит утверждать, что со временем в группе компаний останутся только те предприятия, к которым используемый подход так или иначе применим.
Все остальные направления отпадут или отомрут.
Проще говоря, ставка на единую и якобы универсальную модель менеджмента убьет все бизнесы, которые будут конфликтовать с этой моделью (объективно, в силу естественных особенностей) наиболее радикальным образом.

Самое время поговорить о том, какие параметры в бизнесе разнятся наиболее существенно.
Их немного, но все они — базовые.

Время и деньги
Бизнесы отличаются друг от друга временем, необходимым для совершения одних и тех же процессов.
Ведь кроме «быстрых» и «медленных», есть еще и «турбулентные» отрасли, в которых фазы ажиотажного спроса сменяются глубокими спадами.
Нередко это происходит на фоне ярко выраженной и резкой цикличности.
А цикличность, следует заметить, — давний и грозный противник российских управляющих.
Лишь немногие из них способны умело нивелировать провалы и управлять спадами.

Характерные примеры «турбулентных» бизнесов — весь агропром и легкая промышленность, грузоперевозки и фрахт, не говоря уже о ресторанном бизнесе, моде и т. п.
Вот почему главным навыком для человека, который решится управлять многопрофильным холдингом, станет способность непосредственно синхронизировать хотя бы одну отрасль, создав в дополнение к основному бизнесу сопутствующие направления.

Если говорить об агропроме, то, владея полеводческим хозяйством, можно развивать такие направления, как сортировочная станция, хранилище или завод глубокой переработки сырья.
При этом критически важно сбалансировать показатели всех бизнесов так, чтобы, находясь в условиях естественных колебаний «кроны», поддерживать «ствол» такого разветвленного хозяйства в состоянии стабильности.
Не продали свою продукцию?
Значит, заморозили или переработали ее своими силами, не испытывая в дальнейшем никаких проблем.

Большой бедой сельского хозяйства СССР всегда было отсутствие достаточного количества предприятий глубокой переработки, в результате чего приходилось тратить огромные средства на кредитование предприятий во время простоя.

В то же самое время Минсельхоз за валюту и золото покупал продукты питания за границей.
К слову: предприниматели, которые занимаются таким бизнесом сегодня, сумели сбалансировать эти процессы именно за счет заводов глубокой переработки — в производстве птицы, свинины и молока.
Осталось только решить проблему с крупным рогатым скотом…

Как бы то ни было, уже на одном примере агропрома, внимание к которому в бизнесе явно растет, легко представить себе, сколько времени и ресурсов потребует от бизнесмена управление столь хлопотным хозяйством.

Есть еще один способ синхронизировать или сгруппировать разнородные активы во времени, попробовав за счет ряда внутренних механизмов объединить компании с резко выраженной длительностью определенных процессов.

Но для этого подобный холдинг должны содержать органы, способные контролировать информационно-финансовые потоки.
А значит, возможны лишь два варианта управления такой системой: либо полная централизация (предполагающая наличие очень мощных блоков, которые собирают и обрабатывают информацию, осуществляют контроль, а также функцию методологизации и анализа деятельности бизнес-единиц), либо полная свобода слишком непохожих предприятий, у которых имеется лишь один общий признак — один и тот же собственник.

Свобода может быть максимальной, вплоть до определения стратегии и бюджетирования снизу: компании сами моделируют бюджеты, а собственник (управляющая компания холдинга) лишь утверждает их.
Но этот путь чреват стандартным «распадом империи».
Известно, что гибель империй всегда начинается снизу — вследствие перехвата власти или множества других причин.

Все это прямо касается холдингов, представленных разнесенными в пространстве и удаленными от центрального офиса компаниями.
Такие предприятия способны перейти в состояние интеллектуального «рейда»: локальные управляющие могут замкнуть на себя все процессы, использовать чужой корпоративный объект как собственную вотчину или же начать возводить аффилированные, дублирующие структуры, в которые будут выводиться клиенты и финансовые потоки.
Так что вопрос централизации или децентрализации, как ни крути, остается главным.

Синхронное плавание
Для решения проблемы и в том (централизация) и в другом (децентрализация, «свобода») случае понадобятся органы, осуществляющие непосредственный, оперативный и полный контроль состояния объектов.
Впрочем, это было бы легче сделать в рамках централизованной модели, поскольку процесс контролирования предполагает синхронизацию информационных сигналов.
Ведь их нужно не просто получать, а обрабатывать и объединять в зависимости от «скорости» бизнеса, оборачиваемости и иных параметров.

УПРАВЛЯЮЩИЙ МНОГОПРОФИЛЬНЫМ ХОЛДИНГОМ ДОЛЖЕН СИНХРОНИЗИРОВАТЬ ХОТЯ БЫ ОДНУ ОТРАСЛЬ, СОЗДАВ В ДОПОЛНЕНИЕ К ОСНОВНОМУ БИЗНЕСУ СОПУТСТВУЮЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ.

Альтернатива такому центру — огромный штат сотрудников, которые занимаются переработкой информации, поступающей от каждой части холдинга, и формируют агрегированный сигнал, идущий наверх.
Но и здесь все просто лишь на словах.
Проблемы возникают уже на стадии синхронизации сведений, что повышает риск получения неадекватной информации на верхних этажах управленческой иерархии.

Эти сложности хорошо знакомы специалистам в сфере информационных технологий.
По сути, задача снова распадается на две части.
Либо мы строим комплексную, мономорфную (то есть одинаковую для всех компаний) ИТ-систему, либо разрабатываем и внедряем различные системы, собирающие и обрабатывающие информацию с учетом особенностей каждой конкретной компании холдинга, а затем где-то в центре сводим эти данные еще раз и снова обрабатываем.

Первый способ приведет к тому, что ряду бизнесов придется трансформироваться, подстраиваться под несвойственные им, зато централизованные в рамках холдинга процессы.
Увы, эти процессы не всегда протекают гармонично.
И еще реже — приносят эффект.

Ведь разнородные компании различаются прежде всего наборами процессов.
И «подогнать» один бизнес под другой зачастую просто невозможно.
В результате мы получим грубое вторжение в зону сервисного обеспечения бизнеса, что способно привести к слому процессов и элемента системы в целом.
Такие ситуации встречаются сплошь и рядом.
Просто прислушайтесь к возмущенному хору управляющих, справедливо обвиняющих центр в том, что тот «давит» и «требует невозможного».

Крупные компании всего мира предпочитают все-таки мономорфные бизнесы и тяготеют к идее филиалов — связанных между собой частей.
Частей, в идеале практически одинаковых, что делает процесс контроля существенно более управляемым.

Но даже в подобной структуре порой трудно бывает справиться с негативными эффектами, возникающими в силу географической удаленности элементов системы.
Против управляющего центра начинают играть и время (в том числе разница в часовых поясах), и пространство, и уровень местного менеджмента, и… уровень используемых технологий контроля.

Все это нередко становится причиной «сваливания» в пике инерционного управления.
Это самый трудный случай.
Чем больше часовых поясов — тем выше инерция.
Если же сами элементы системы при этом окажутся слишком разными, а информационные сигналы начнут поступать неравномерно, управление удаленными объектами будет потеряно практически сразу.
Пара кварталов — и всё…

БЫСТРО ПОНЯТЬ ДРУГОЙ БИЗНЕС, СОВЕРШЕННО НЕПОХОЖИЙ НА ПРЕДЫДУЩИЙ, БЕЗ ПОЛНОГО ПОГРУЖЕНИЯ ПРОСТО НЕВОЗМОЖНО.
А ПОГРУЖЕНИЕ ЭТО ПОТРЕБУЕТ И ВРЕМЕНИ, И УСИЛИЙ.

Разница в цикличности бизнесов, проблемы времени и пространства, а также разнородные информационные потоки автоматически повышают степень сложности объекта, которую все труднее осознать.
Как следствие, придется вводить блок бизнес-анализа.
Причем работать в нем должны люди с техническим или естественнонаучным образованием.
Никакой выпускник гуманитарного вуза с навыками бизнес-анализа не способен построить такую сложную математическую модель.

Вдобавок ко всем бедам следует упомянуть о такой неизбежной проблеме, как нехватка управленческого ресурса и человеческого капитала как такового.
Для того чтобы контролировать столь разные бизнесы, потребуется мощное и многочисленное ядро управленцев.
Причем мыслящих одинаково.
Ведь именно они транслируют управленческую культуру компании в каждый из бизнесов!

Вынуждена признать, что подобных ядер (и подобного единомыслия) в российских холдингах, как правило, не обнаруживается.
При всем богатстве выбора единственный из тех, с которыми я работала, холдинг, где подобное ядро удалось сформировать, — «Базовый Элемент».
В этой компании управляющее ядро было разделено на две части, одну из которых составляли люди, занимавшиеся девелопментом и развитием бизнеса, а вторую — антикризисные управляющие.

К слову, в подобных корпорациях существуют специальные отделы, которые называются правильно, хотя и коряво: «Отдел соблюдения корпоративной целостности холдинга».
Наличие такой структуры свидетельствует: акционеры знают, зачем они наняли людей и чем эти люди будут заниматься.

Известную сложность, связанную с географической удаленностью объектов, представляют собой культурологические, этнические и даже религиозные особенности разных регионов, на которые в момент покупки или основания компании мало кто обращает внимание.

Но эти «мелочи» довольно быстро дают о себе знать.
И утверждать, что таких проблем нет, значило бы согрешить против истины.
Я знаю много компаний, где импульс распада на национально-религиозной почве оказывается главным источником разрушений.

И если локальное, «сжатое» предприятие в такой ситуации еще могло бы успевать реагировать, задействовав корпоративную идеологию и другие административные ресурсы, «прессовать» и «форматировать» людей, то предприятие c центром в Москве и производством в кавказских республиках столкнется с непреодолимыми трудностями.

СОБСТВЕННИК, РЕШИВШИЙ СТРОИТЬ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫЙ ХОЛДИНГ, ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ: ОН ВСТУПАЕТ НА ТОНКИЙ КАНАТ, ПРОТЯНУТЫЙ ПОД КУПОЛОМ ЦИРКА.
ПРИЧЕМ БЕЗ ВСЯКОЙ СТРАХОВКИ.

Мне известна такая компания.
Управляющий центр находится в Москве.
Заводы — в Дагестане и Осетии.
А торговые дома — в крупных регионах страны.
Эта система никак не синхронизируется, так что частям компании не удается договориться между собой.

Дагестанское «производство» считает себя центром всего холдинга и задает свои правила игры.
Остальные вынуждены подстраиваться.
Несмотря на жесткость руководства и волю к победе (которые задаются спортивным прошлым главы компании), справиться с ситуацией не удается.

В итоге холдинг сегодня не просто пребывает в кризисе (это была бы слишком мягкая формулировка), он находится на грани распада.
Владелец не в состоянии остановить ни хищений, ни конфликтов, ни саботажа поставок продукции в торговые дома.
Конечно, вопросы, возникающие на национально-религиозной почве, страшны.
И их категорически нельзя поднимать в корпоративной среде.
Но, к сожалению, они неизбежны в случае подобного размещения производства.

Известны и международные примеры, иллюстрирующие подобные проблемы.
В частности, речь идет о размещении производств на Кипре, в некоторых странах Южной Европы или Латинской Америки, где у людей другая культура, жизненные приоритеты и подходы к ведению бизнеса.
При этом в российских компаниях еще не сформировалась достаточно мощная управленческая культура, способная подавить «сопротивление на местах».

Культура, которую мы можем наблюдать, например, в «Макдоналдсе», — отработанная десятилетиями, жесткая и давящая, но способная контролировать все — от производства до сервиса.
Впрочем, тут можно сделать ряд оговорок, вспоминая о том, что даже эта компания имела массу проблем с внедрением своей культуры на территории России.
Но это — мономорфная организация.
Что же в таком случае говорить о многопрофильном холдинге?

Земляника и недоеденный бутерброд
Не стоит забывать о том, что все объекты холдинга могут быть «размазаны» еще и по схеме жизненного цикла.
Одни компании окажутся недоразвитыми, другие кризисными, третьи современными, четвертые — переразвитыми.

Соглашусь: решение разных по классу задач станет хорошим тренингом для управляющих холдинга.
Но в любом случае синхронизировать такие бизнесы не получится.
А значит, объект управления в целом будет отличаться заметным изъяном, именуемым темпоральным распадом.
И это тоже проблема.
Все части холдинга будут по-разному реагировать на управленческое воздействие.
А значит, и единого гарантированного стратегического результата получить не удастся.

Итоговый портрет глубоко диверсифицированного холдинга можно обнаружить в басне Крылова о лебеде, раке и щуке.
Насколько мощным будет центр, который позволит все-таки удержать вожжи в руках и заставить эту расползающуюся систему двигаться вперед в определенном темпе и направлении, зависит только от управляющего.
Но владелец компании должен понимать: он взваливает на себя задачу, сравнимую с управлением экономикой государства.
И здесь мы снова возвращаемся к главному вопросу всего этого хозяйства — рентабельности!

МОЖНО ПРЕДОСТАВИТЬ КОМПАНИЯМ ХОЛДИНГА ОБШИРНУЮ АВТОНОМИЮ.
НО ЭТОТ ПУТЬ ЧРЕВАТ «РАСПАДОМ ИМПЕРИИ», КОТОРЫЙ ВСЕГДА НАЧИНАЕТСЯ «СНИЗУ» ВСЛЕДСТВИЕ ПЕРЕХВАТА ВЛАСТИ.

Даже если удалось синхронизировать время, хватило воли построить единую информационную систему, достало энергии сформировать корпоративную культуру и создать мощную оболочку в виде отдела безопасности, вопрос о взаимодействии между объектами финансовых потоков остается открытым.
Ведь задача в том, чтобы создать автономные по своей сути объекты, которые не кормят других и сами не питаются за счет «родственников» (что, кстати, при необходимости позволит такие компании быстро продать благодаря прозрачности финансов).

И вот тут мы подходим к кульминации.
Убедить собственника в том, что все объекты должны быть либо кризисными, либо прибыльными, — невозможно.
В ответ звучит мощный контрдовод: «Мы покупаем (организуем) то, что имеется».
Буквально — «то, что подвернулось».

Это изначально плохая позиция, которая и приводит к часто наблюдаемому результату: кризисные предприятия в составе таких холдингов поглощают в сто раз больше ресурсов, чем вся доходная часть системы.
И группа в целом фиксирует тотальный убыток — при наличии огромного количества прибыльных бизнес-единиц.

Я знаю людей, возглавляющих доходные бизнес-единицы в таких холдингах.
Они разводят руками и признаются: «Мы уже третий квартал показываем убыток, потому что все наши потоки куда-то выводятся».

Что делать?
Синхронизировать рентабельность всех частей системы, понимая: в одном и том же холдинге не могут соседствовать элементы с чистой рентабельностью в 0,4, 4, 40 и 400%.

Более или менее гармонично могут сосуществовать компании с рентабельностью от 40 до 200%.

Если описать такой холдинг на человеческом языке, то получится что-то вроде следующего перечисления: нефть, нефтепродукты, дороги в регионах присутствия, перевозки, растительное масло, сахар и ряд других доходных бизнесов.

Но в этом списке не должно быть ни производства зерна, овощей или мяса, ни торговли одеждой.

В противном случае придется зафиксировать факт распыления капитала (зачастую имеющего «семейную» природу: собственник таким образом нередко откликается на просьбы о помощи родственников и друзей).

Бизнес — это не лавка.
И если помочь «лавке» все-таки необходимо (все мы люди!), то не нужно превращать ее в часть холдинга и включать во взаимодействие с несущими конструкциями!

Вот почему есть все основания утверждать, что проблемы экономики государства легко экстраполируются на диверсифицированный холдинг.
Они автоматически переезжают в кабинет бизнесмена, заставляя его иметь дело с самым сложным типом управления — структурным.

А ведь мы еще не затронули таких вопросов развития, как стратегия и тактика, остановившись только на базовом формате существования холдингов!
Впрочем, представить себе стратегию такого холдинга сложно.
А главное, что и упрекнуть предпринимателя в ее отсутствии невозможно.
Ведь на вопрос «А что мы, собственно, делаем?» остается дать только один честный ответ: «Ничего».
Все усилия направлены лишь на то, чтобы выжить и увеличить капитализацию.
Вот и вся «стратегия».

Конечно, локальные стратегии для каждой компании достижимы.
Но если посмотреть на все процессы, обсуждавшиеся выше, легко понять: синхронизировать их, да еще и в парадигме стратегического развития, практически невозможно.
Одно дело — рост кочана капусты, который задается в рамках общей стратегии.
Например, инновационного развития, под которое заточены все ответвления компании.
И другое дело — размазанная по площади конструкция.

РУКОВОДИТЬ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫМ ХОЛДИНГОМ ТАК ЖЕ ТРУДНО, КАК И ЭКОНОМИКОЙ ГОСУДАРСТВА, А БИЗНЕСМЕН ВЫНУЖДЕН ПРОБОВАТЬ СЕБЯ В РОЛИ МНОГОРУКОГО ШИВЫ.

Чтобы описать подобную конструкцию (которую, кстати, довольно часто можно увидеть в регионах), проще всего представить себе рыбацкую сеть, сплетенную из обрывков шерсти, веревочек, лески и картофельной сетки.
Изготовив такую сеть, помещаем в нее груду предметов разного веса и конфигурации: пух, металл, дерево, что-то живое, мокрое, горячее, холодное.
А теперь мысленно попытайтесь поднять и понести такой груз.
Представили?
Значит, теперь вы в полной мере понимаете, каково это — управлять разнопрофильным холдингом.
И можете ответить на вопрос, следует ли это делать.

Совсем иное дело — адекватная емкость (сеть), в которую укладываются монотипные объекты, соответствующие друг другу.
Например — грибы (необязательно только белые).

Но если начать добавлять в придачу к грибам камни, картошку, недоеденные бутерброды и спелую землянику…
Нетрудно представить, что содержимое быстро превратится в кашу, а часть ингредиентов будет раздавлена.
Уцелеют, пожалуй, только камни.

Если же бизнесмен все-таки не хочет прощаться с идеей холдинга, к формированию структуры нужно подходить фундаментально.
Даже к прорывным маркетинговым находкам, в принципе, можно прийти стихийно.

Но вот в вопросах сохранения бизнеса экспериментировать нельзя категорически.
Придется много думать и… много читать.
Есть книги, которые действительно способны помочь в такой ситуации.

Изучив всю подноготную бизнеса, нужно сесть и несколько часов рисовать.
Рисовать до тех пор, пока полученная система не покажется жизнеспособной — с точки зрения синхронизации времени, информации, людей, пространства, доходности, культуры, технологии и других факторов.

И уже затем можно выбрать один из сегментов, наиболее совпадающие по параметрам бизнесы — и собрать из небольшого количества объектов экспериментальную площадку.
Собрать — по чертежу.

КРИЗИСНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОСТАВЕ ХОЛДИНГОВ ЧАСТО ПОГЛОЩАЮТ В СТО РАЗ БОЛЬШЕ РЕСУРСОВ, ЧЕМ ВСЯ ДОХОДНАЯ ЧАСТЬ СИСТЕМЫ.
И ГРУППА В ЦЕЛОМ ФИКСИРУЕТ УБЫТОК.

Процесс этот не прост.
В большинстве случаев управляющие компании выбирают путь превращения в финансовый фонд.
Или вообще абстрагируются от технического управления.

Если с точки зрения финансов и управления компании холдинга более или менее похожи, «низ» системы превращается в набор свободных элементов, связанных с центром посредством денежных потоков.
Но даже в этом случае придется построить контрольные связующие механизмы.
Или — наотрез отказаться от идеи единого холдинга, отдав компании на откуп управляющим (вплоть до аффилированного участия в собственности), — и заниматься выращиванием бизнеса, стартапами на продажу, воспринимая их как рассаду и не претендуя на большие дивиденды.

Между прочим, это вполне достойный путь.
В США его называют «отказом от владения».
Американские компании пришли к нему в силу собственной зрелости, да и по описанным выше причинам, которые повышают риски не справиться с управлением.
Здесь, кстати говоря, я бы рекомендовала использовать пакетный старт, или метод связанной диверсификации.

Масоны и лошадь
Собственник, решивший строить диверсифицированный холдинг, должен понимать: он ввязывается в дело, практически обреченное на провал.
Кроме того, следует помнить о риске ошибиться, приобретая те или иные объекты для растущей «коллекции» разнотипных и разножанровых бизнесов.
Ведь вероятность купить мертвую компанию весьма велика.

В моей практике была такая история.
Два молодых собственника попросили одну из учебных групп изучить природу проблем со сбытом продукции завода по производству свинца.
Вся группа билась полтора дня.
Но из всего объема производимой продукции смогла условно реализовать процентов 18%, не более.
Ведь потребление свинца на Земле падает!
И тогда группа задала вопрос, который витал в воздухе с самого начала: «О чем вы думали, когда покупали это производство?!»
Они ни о чем не думали…

Многих предпринимателей до сих пор держит в плену рабски-потребительское сознание «подвернулось — хватай».
Лежит не до конца гнилой помидор на дороге.
Ну как его не взять?
А настоящим дельцом человек сможет стать только тогда, когда, увидев на дороге сломанную золотую корону, посмотрит на нее, представит, какие события могут последовать (криминализация «золотого» бизнеса, связь с административно-силовыми ресурсами и т. д.), — и пройдет мимо.

ЕСЛИ БИЗНЕСМЕН НЕ ХОЧЕТ ПРОЩАТЬСЯ С ИДЕЕЙ ХОЛДИНГА, К ФОРМИРОВАНИЮ СТРУКТУРЫ НУЖНО ПОДХОДИТЬ ФУНДАМЕНТАЛЬНО.
ПРИДЕТСЯ МНОГО ДУМАТЬ. И… МНОГО ЧИТАТЬ.

Будьте осторожнее с технологией бенчмаркинга!
Собирать в одной емкости все, что способно приносить прибыль, можно только на базе очень крупного и стабильного бизнеса, который, словно насос, качает деньги из окружающего пространства.
Для Газпрома, РЖД или Сбербанка это подходит.
Но не для ЧП/ПБОЮЛ «Вася Пупкин»!
Смешивать в одном флаконе ингредиенты даже на основании бенчмаркинга не следует в малом бизнесе.
С большой осторожностью это можно делать в бизнесе среднем.
И только крупный еще как-то может справиться с такой нагрузкой.

Подведем итоги
Циви­ли­зо­ван­ный путь развития предполагает «вилку»: диверсификация или концентрация.
Это две равноправные, конкурирующие между собой стратегии, выбор которых определяется мощностью управляющей системы, капитала и… мозгами автора конструкции.

Если собственник представляет, как работает, например, система масонских лож, и способен разглядеть иллюзорные связи между разными частями (догадавшись, как это работает) — добро пожаловать в «Диверсификацию»!
Разве что полезно помнить: холдинги живут обычно втрое–вчетверо меньше, чем мономорфные империи.
Да и территориальный охват будет уступать мономорфным образованиям в два — два с половиной раза.
Хотя доходность в какой-то промежуток времени может быть сопоставима.

Но в любом случае эта стратегия куда опаснее, чем концентрация.
У Тэффи есть очень страшный рассказ «Даровой конь».
Некий небогатый чиновник выиграл в лотерею коня.
После такой удачи он был вынужден отказаться от квартиры (и снимать жилье с сарайчиком), разориться на замок (боялся, что лошадь украдут), из экономии бросил курить (лошадь много ела) и потерял сон (мысли о лошади сводили его с ума)…
В результате всех мучений у чиновника отнялись левая рука и правая нога.
В качестве предсмертной записки левой рукой он нацарапал: «Никого не виню, если умру. Лошадь меня съела».

Александра Кочеткова
Опубликовано в «Бизнес-журнале Онлайн», 21 Декабря 2010 года.
business-magazine.ru

Об авторе:
Александра Кочеткова — профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

3 комментария в теме Лебедь, рак и… лошадь

Комментировать