Отсечь все лишнее

Александра Кочеткова
Опубликовано в журнале «Бизнес-журнал» №9 от 08 Сентября 2010 года.

НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ УЖЕ ВЫШЛИ ИЗ КРИЗИСА. А ВОТ РУКОВОДИТЕЛЯМ ПРЕДПРИЯТИЙ, КОТОРЫЕ ВСЕ ЕЩЕ ПРОДОЛЖАЮТ БОРЬБУ ЗА СУЩЕСТВОВАНИЕ, ПОЛЕЗНО ПОМНИТЬ: НА ВОЙНЕ ХОРОШИ ДАЛЕКО НЕ ВСЕ СРЕДСТВА.

Во время кризиса поведение людей в организации легко описывается двумя моделями — центробежной и центростремительной. Причем проявляться они могут одновременно.


Подверженный центробежным настроениям персонал начинает бежать с корабля, что нередко чревато весьма неприятными побочными явлениями вроде вывода капитала из компании или утечки баз данных. Но еще хуже то, что активность таких «вибрирующих элементов», внутренне готовых использовать кризисную ситуацию с выгодой для себя, сначала провоцирует панику на уровне отдельных команд, а затем — разрушение бизнеса в целом.

Устойчивая же часть персонала, напротив, действует в рамках центростремительной парадигмы. Эти люди начинают сплачиваться под флагом системы, чтобы выжить именно в ней. По крайней мере до тех пор, пока это возможно. В результате формируется ядро, услугами которого может воспользоваться антикризисный управляющий. Такие люди полезны независимо от причин, в силу которых они остаются: мотивом может оказаться как чувство безысходности, неуверенности в своем будущем за пределами ставшего привычным социума, так и преданность компании, а может быть, привязанность к коллегам. Как бы то ни было, сражаясь за свое рабочее место, такие сотрудники будут заинтересованы и в достижении общих целей.

В целом же можно утверждать: самыми устойчивыми во время кризиса оказываются системы, построенные по авторитарному принципу, поскольку с самого начала сплачивают людей вокруг определенного ядра, «кулака». Если же в такой компании обнаруживается еще и достаточно мощная идеология – система окажется весьма стабильным образованием, несмотря на бушующий вокруг шторм. Особенно если учесть, что авторитарные системы обычно прекрасно себя чувствуют именно в условиях хаоса.

Все решения в таких компаниях принимаются антикризисным управляющим единолично, тогда как топ-менеджмент превращается в лишнее звено. Главной опорой управляющего становится слой «самовыдвиженцев», который в таких условиях обычно формируется довольно быстро. Они же формируют костяк команды, которая будет обеспечивать работу компании и в дальнейшем.

Правда, следует соблюдать некоторые существенные условия. Так, каналы связи между управляющим и компанией должны быть непосредственными, избавленными от «шумов» и лишних передаточных звеньев. Например, первое лицо обязано постоянно присутствовать на предприятии и, желательно, никогда не отключать телефон. Четко распределяются и сферы влияния: сформированная команда контролирует внутреннюю среду, тогда как управляющий в большей степени занимается средой внешней. Параллельно лидер проводит идеологическую работу по сплочению и объединению людей, пресекает панику, подавляет очаги сопротивления и ликвидирует источники разрушительных центробежных тенденций. Далеко не лишним ресурсом для первого лица становится и сеть агентов влияния внутри компании, которые исподволь будут проводить антикризисную линию управляющего. Эту роль вполне могут выполнять те, кто осознает всю тяжесть положения в бизнесе и понимает, что других путей для выживания просто нет.

Вполне дееспособными во время кризиса оказываются и компании, построенные с опорой на развивающую модель организационного поведения. Коротко эту модель можно определить как «рой» или «стаю»: стремление каждого к выживанию становится залогом спасения всех.

Это весьма устойчивая конструкция, причем ее адаптивность и мобильность по сравнению с авторитарными системами оказывается даже более высокой в условиях хаоса. Но все промежуточные, гибридные системы организационного поведения — коллегиальная, поддерживающая и другие — в условиях хаоса непременно будут разваливаться.

В кризисной ситуации, как на войне, есть только одна глобальная задача: выжить. Будущее в расчет не принимается, поэтому на всю систему следует смотреть исключительно с тактической точки зрения. В том числе — оперативно выявляя и устраняя слабые места.
Минус люди

Реализацию антикризисной программы следует начинать с аккумулирования финансовых потоков внутри организации. Для этого необходимо обнаружить те точки, в которых происходит «проедание капитала», — наиболее затратные элементы и конкретных людей, которые генерируют издержки и не создают материальной добавленной стоимости в тактическом промежутке времени.

Первой категорией, проедающей ресурсы компании, является, конечно же, топ-менеджмент, и в первую очередь — развращенный «золотыми парашютами». Мало того, некоторой части управленческой верхушки зачастую свойственно откровенно спекулятивное, мошенническое мышление, что в условиях хаоса может привести к уже упомянутым воровству ресурсов и выводу капитала.

От этой группы необходимо избавиться в первую очередь. Но даже «нормальный» топ-менеджмент в количестве, которое компания могла содержать в период успешной и стабильной работы, во время кризиса не нужен, поскольку он не создает добавленной стоимости в тактическом промежутке времени. Вот почему в ряде случаев можно уволить даже часть эффективных сотрудников. Тем более что на фоне снижения зарплаты или замораживания бонусов такие менеджеры вполне могут перейти в ту категорию топ-менеджмента, от которой компания только что избавилась. Здесь все зависит от того, предан топ-менеджер компании или всего лишь лоялен ей. Следует также иметь в виду, что во время кризиса топ-менеджеров (особенно если речь идет об авторитарной модели) будет просто нечем занять: антикризисный управляющий, как правило, вполне компетентен во всех вопросах.

ПЕРВОЙ КАТЕГОРИЕЙ, ПРОЕДАЮЩЕЙ РЕСУРСЫ КОМПАНИИ, ЯВЛЯЕТСЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ, РАЗВРАЩЕННЫЙ «ЗОЛОТЫМИ ПАРАШЮТАМИ»

Сократив топ-менеджмент, следует приступить к сокращению численности административно-линейного персонала, и в особенности той его части, которая обслуживает управляющую компанию. Увольнять можно или всех подряд, или по списку «через одного» — как удобнее. Эта категория сотрудников формирует один из центров «проедания ресурсов», а кроме того, обладает поразительной способностью генерировать неиссякаемые расходы на быстро изнашивающиеся предметы. Все офисные мелочи, поглощаемые в невероятных количествах, как правило, лежат на совести административного персонала. И, как показывает практика, ввести режим экономии в офисе не представляется возможным до тех пор, пока «администраторы» не будут удалены за рамки системы.

Третья группа, обязательно подлежащая сокращению во время кризиса, — всевозможные нахлебники, которые обязательно появляются в компании, вступившей в пору зрелости и имеющей большую денежную массу. Проедаемую без особых целей. Они не только не создают добавленной стоимости, но и не способны представить внятного описания результатов своего труда. Всевозможные советники, консультанты, первые заместители, аутсорсеры всех мастей и видов, спичрайтеры, агенты по личному пиару, коучи — всех их следует увольнять во время кризиса без тени сомнения.

Следующая дыра, куда утекает капитал, — службы, которые не имеют прямого отношения к бизнесу, а порой даже не являются для компании сервисными структурами. Обычно это часто встречающиеся «игрушки» собственников, на поверку оказывающиеся побочным результатом больших докризисных денежных потоков.

Мне известна показательная история, связанная с ныне почившей в бозе крупной строительной компанией. Менеджеры не могли выбить у собственника ресурсы на модернизацию и приобретение тяжелой техники, в то время как первое лицо направо и налево швыряло миллионы, финансируя сомнительные изобретения доморощенных кулибиных. «Финансирование НИОКР» — откровенная игрушка, не имевшая ни малейшего отношения к бизнесу, — являлось прямым следствием мании величия бизнесмена, не способного адекватно оценивать действительность.

Следующий шаг антикризисной программы — ревизия отделов организационного развития и стратегического менеджмента, которые легко сокращаются если не полностью, то уж на 99 процентов — точно. Затем приходит пора разобраться с отделами брендинга и маркетинга, а особенно — с подразделениями, занятыми внутренним и внешним пиаром. Просто уму непостижимо, сколько денег компании тратят абсолютно непродуктивно, чаще всего не имея внятного ответа на вопрос о результате труда таких структур! Самый показательный пример — брендинговые бюджеты. В них можно похоронить любые деньги компании.

Теперь наступает черед функциональных отделов. Так, в сфере ИТ чаще всего отключаются функции обновления: эти операции слишком дороги для компании, пребывающей в кризисе: ей требуется только обеспечение стабильности всей системы. А вот юридический отдел, бухгалтеров и службу безопасности сокращать следует предельно аккуратно. Это основополагающие сервисные функции для компании, играющие ту же роль, что кровеносная и нервная система — в человеческом организме. В таких отделах сначала нужно убрать тех, кто достоверно не влияет на добавленную стоимость, затем оценить ситуацию и, если это необходимо, продолжить сокращения, причем строго по аттестации, оставляя лучших и обсуждая с ними перераспределение функций. И уже в последнюю очередь можно трогать производственные процессы. Тем более что часть людей, влекомых центростремительными силами, с началом массовых сокращений разбежится самостоятельно.
Муравейник живет

После сокращений людей (прежде всего в управляющей компании) и подразделений структура компании становится сжатой, собранной. И следующим этапом будет остановка всех проектов, за исключением операционных, без которых компания не может двигаться дальше. Так, проект текущей модернизации предприятия нельзя останавливать ни в коем случае, сколь бы дорог он ни был. Конечно, если только это не перспективный проект, устремленный в будущее, о котором компания обязана пока забыть.

После такой подготовительной работы становится возможным аккумулировать финансовые потоки и денежные средства, реструктурировать дебиторскую и кредиторскую задолженность. И если первый блок операций был выполнен правильно, к этому моменту в систему уже вернулись ранее неэффективно потраченные деньги, а значит, жесткой зависимости от дебиторской задолженности может уже и не возникать. Погашение же кредиторской задолженности необходимо отложить.

СНАЧАЛА НУЖНО УБРАТЬ ТЕХ, КТО НЕ ВЛИЯЕТ НА ДОБАВЛЕННУЮ СТОИМОСТЬ, ЗАТЕМ ОЦЕНИТЬ СИТУАЦИЮ И, ЕСЛИ ЭТО НЕОБХОДИМО, ПРОДОЛЖИТЬ СОКРАЩЕНИЕ ШТАТА

Наступает этап оптимизации всех издержек. Разумеется, начинать нужно с управленческих (они же накладные, они же транзакционные). И только в последнюю очередь есть смысл проводить аудит производства, браться за вопросы себестоимости, связанные с сырьем и технологическими процессами.

После оптимизации этих издержек самое время приступить к действиям, влияющим на увеличение денежной массы. Скажем, вполне эффективным, однако в настоящий момент все-таки «лишним» членам команды можно предложить создать новый бизнес на освободившихся мощностях или же под эгидой предприятия. Тем самым компания минует очередную фазу увольнений, что, по большому счету, не слишком этично и приятно, да и может аукнуться потом — в стратегической перспективе. Компания может дать своему персоналу возможность выжить самостоятельно. Речь идет о довольно распространенной технике дробления, в результате которой самостоятельными бизнес-единицами могут стать, например, пищеблок или автосервис. Подсобные помещения также можно сдавать в аренду «своим» — под полиграфические работы, разведение червей, подо что угодно: все зависит от платежеспособности и структуры потребления региона. Возникающие дублирующие финансовые потоки могут показаться незначительными. Зато они подобны муравьям, способным вместе поднять огромный вес, намного превышающий совокупную массу всех муравьев. Эти проекты важны не только с социальной точки зрения, но и с финансовой. Казалось бы, «копеечки». Но пусть антикризисного управляющего не смущают эти маленькие бизнесы. Множественные денежные потоки, как пузырьки воздуха, способны удержать компанию на плаву, поддержать центральный процесс. Участвуя при этом в процессе рождения новых бизнесов, компания может взять на себя роль эксперта, чтобы предотвратить мошеннические и нежизнеспособные схемы, а также содействовать эффективности проектов.

На этом же этапе можно провести ряд переговоров, которые относятся к реструктуризации платежей, чтобы завершить первый этап антикризисного управления.
Факультет нужных вещей

Второй этап борьбы компании за выживание в условиях кризиса имеет прямое отношение к маркетингу. Только не к маркетингу вульгарному, традиционной связке «реклама и пиар», а к моделированию маркетинговой среды. Немцы именуют маркетинг сердцем антикризисной программы. Действительно, если нет ответа на вопрос о том, с чем конкретно (с какими продуктами или услугами) компания будет выживать и как она будет это делать, все остальные действия бессмысленны.

Как показывает история российского рынка, многие компании оказались покалеченными своими управляющими, которые занимались демонтажем оборудования, не слишком озадачиваясь вопросом о том, какую продукцию они будут производить в дальнейшем и будет ли на нее спрос. В результате предприятия лишались как раз тех мощностей, эксплуатируя которые они могли бы добиться конкурентного преимущества. Это типичное поведение для периода раннего неэффективного антикризисного управления.

Чтобы этого не повторилось, необходимо начинать с моделирования ассортимента. А именно: во время кризиса нужно резко сократить ассортимент, прекратить варьировать его и остановить разработку новых товаров. Из надежных позиций, которые имеют «вечный» спрос, нужно выбрать самые надежные в экономическом отношении, пять–семь, не больше, — и ограничиться только ими.

Подобная тактика хорошо иллюстрируется на примере хлебокомбинатов. Во время системного кризиса им категорически нельзя выпускать никаких булочек — только белый и черный хлеб, причем наиболее ходовых сортов. И всё! Пусть останется всего два наименования, зато производство будет по-прежнему бесперебойным и качественным. И лишь когда клиент снова начнет все чаще спрашивать, где же прежние булочки, можно постепенно расширять ассортимент. Это будет означать, что кризис прошел, а компания — выжила.

ЕСЛИ НЕТ ОТВЕТА НА ВОПРОС О ТОМ, С КАКИМИ ПРОДУКТАМИ КОМПАНИЯ БУДЕТ ВЫЖИВАТЬ И КАК ОНА БУДЕТ ЭТО ДЕЛАТЬ, ВСЕ ОСТАЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ БЕССМЫСЛЕННЫ

Общеизвестно: практически все мини-пекарни, которые в Москве продавали разнообразнейшие сорта хлеба, разоряются очень быстро1. Они выбрасывают иррационально большой «тоннаж» хлеба, причем не только из-за погрешностей выпечки. Они не поняли простой вещи: не нужно одновременно выпекать 18 позиций хлеба! Это невыгодно. Особенно во время кризиса. Если посмотреть на среднестатистический французский магазинчик, там обнаружится только черный и белый хлеб. Если же покупателю наутро нужна булочка, его приучат к тому, что заказывать ее нужно с вечера.

После того как ассортимент будет сокращен до неэластичного состояния со стратегически опорными позициями и небольшим количеством модификаций, необходимо решить, что теперь делать с брендом. Особенно если в результате всех произведенных действий компания остановилась на производстве недорогих марок.

Следует помнить, что корпоративный бренд не может устойчиво существовать одновременно в двух объемах: в зоне, ориентированной на премиальный сегмент, и в «подвале» — высокомаржинальном и низкозатратном сегменте, в котором компания зарабатывает свои основные средства. В качестве примера можно привести «подвальную» продукцию «Красного Октября», входящего в группу «Объединенные кондитеры». Этот завод выпускает преимущественно весовой, недорогой товар. Но в случае, если бренд компании будет закреплен за этой продукцией, лояльность клиентуры из премиального сегмента (капризной и чувствительной к всякого рода психологическим нюансам) окажется под вопросом.

Необходимо решить, какая аудитория для компании наиболее важна, и к какой, соответственно, ветви потребителей будет относиться корпоративный бренд. Да и вообще понять, нужно ли бренд поддерживать. Возможно, на кризисное время его проще «отключить», оставив в виде названия, которое будут учитывать только поставщики и оптовики. Кроме того, следует решить, что делать со второй частью потребителей. Для этого можно предпринять ребрендинг или же сохранить продажи, но без дополнительных маркетинговых мероприятий. Разумеется, прежде чем предпринимать подобные шаги, их нужно подвергнуть самому серьезному маркетинговому анализу.

А вот о выводе на рынок в условиях кризиса каких бы то ни было новинок следует забыть. Денежная масса в кошельках потребителей сокращается. Нужно помнить и о том, что потребители в принципе тяготеют к привычным продуктам. В трудное время новые товары может предлагать лишь финансово устойчивая компания, имеющая мощный базис. Да и то – в небольших объемах.

Проанализировав маркетинговую зону и, желательно, проверив адекватность своих решений на экспериментальной площадке, можно подступать к производству, проводя тщательную санацию всех видов капитала и демонтируя ненужное оборудование (его, кстати, можно отдать в лизинг своим сотрудникам из сформировавшегося вокруг компании «муравейника»). В результате освободятся площади, которые следует с выгодой использовать. Например, сдавая их в аренду своим же сотрудникам или арендаторам со стороны. В любом случае не стоит отказываться от таких доходов, для чего полезно перебороть весьма распространенное на многих рынках брезгливое отношение к подобным формам наращивания денежного потока. Во время кризиса каждый источник финансов для компании — полезен. Это всего лишь один из способов выживания.

Да, можно вспомнить первые постперестроечные годы, когда заводы, останавливая производство, бесконечно сдавали свои площади и в результате перестали работать. Но ведь и спроса не было… Да и умирать за идею своего рынка — довольно странно. Как здесь не вспомнить о старом советском бренде «Парижская коммуна»: компания до сих пор успешно работает, потому что очень вовремя построила на своих территориях торговый комплекс «Громада». Гениальное решение!

Закончив оптимизацию производственной программы и спланировав, каким образом будет использован буквально каждый клочочек земли, производственной или офисной площади, можно приступать к реструктуризации сбыта. Например, к его реставрации с учетом старых каналов или к значительному увеличению количества потребителей. При этом необходимо иметь в виду, что BTL-акции в деятельности компании будут редкими, а реклама — сдержанной, узконаправленной и высокопрофессиональной.
Сжатый кулак

Что в результате? Благодаря реализации антикризисного алгоритма компания будет представлять собой плоскую структуру с мощным управляющим, а также существенно усиленными формами безопасности и контроля. Лояльные члены команды будут контролировать все производство и делать это «по законам военного времени». Все вместе они — сжатый кулак, что является единственным условием выживания и развития.

Согласитесь, идея проста. Нужно лишь отсечь все лишнее, сжать структуру и найти во всем рациональный смысл. Ведь системный кризис — это прежде всего следствие потери смысла персоналом и управляющими.

1 См., в частности, статью Л. Мерзона «Сплошная мука»: «Бизнес-журнал». 2010. №3. — С. 88. — Прим. ред.

Об авторе: Александра Кочеткова — профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Бизнес-журнал

Leave a Reply